Nos cas clients en achats et opérations externalisés

Le contexte

Chaque chef de chantier commandait ses équipements de protection individuelle auprès du fournisseur de son choix. Résultat : neuf fournisseurs, des prix différents pour un même casque, aucune visibilité sur les dotations et des ruptures récurrentes sur les chaussures de sécurité. Lors d’un audit sécurité, plusieurs compagnons travaillaient avec des gants usés, faute de stock.

Notre intervention

1. Analyse des dépenses sur douze mois et recensement des besoins réels par métier : maçons, coffreurs, grutiers, conducteurs d’engins.
2. Catalogue EPI standardisé, construit avec le responsable QSE : 38 références au lieu de 140, toutes conformes aux normes en vigueur.
3. Appel d’offres en trois lots (tête et mains, chaussures, vêtements haute visibilité) : deux fournisseurs retenus, avec des prix fermes sur 24 mois.
4. Dotations nominatives et commandes groupées chaque mois, livrées directement sur chantier.
5. Tableau de bord mensuel de consommation par chantier, partagé avec la direction travaux.

Les résultats

En six mois, le budget EPI a baissé de 18 % à périmètre constant. Les livraisons arrivent sur chantier en 72 h et chaque salarié dispose d’une dotation tracée, un point relevé positivement lors des audits sécurité suivants.

Notre pôle mobilisé : textile, EPI et goodies

Le contexte

Sept semaines avant une course de 6 000 participants, le fournisseur historique de l’organisateur annonce qu’il ne pourra pas tenir les délais. Les inscriptions sont encore ouvertes : impossible de connaître la répartition exacte des tailles, et le visuel n’est pas finalisé.

Notre intervention

1. Consultation express de quatre ateliers de marquage présélectionnés : offres reçues sous 72 h, capacité de production vérifiée sur place.
2. Bon à tirer validé en 48 h avec l’équipe communication, sur un textile technique adapté à la course.
3. Prévision des tailles à partir des trois éditions précédentes, puis ajustement à J‑15 selon les inscriptions réelles.
4. Production en deux vagues : 80 % des pièces lancées immédiatement, le solde ajusté aux dernières inscriptions.
5. Contrôle qualité sur 5 % des pièces à réception : marquage, coutures et étiquetage des tailles.

Les résultats

Les t‑shirts des participants et des bénévoles ont été livrés dix jours avant la course, pour un budget tenu à 2 % près. Grâce à la prévision des tailles, les invendus sont passés de 8 % à 1,5 % par rapport à l’édition précédente.

Notre pôle mobilisé : textile, EPI et goodies

Le contexte

Chaque magasin du réseau commandait ses tenues de travail auprès de l’un des cinq fournisseurs référencés au fil des années. Couleurs et coupes variaient d’un point de vente à l’autre, les tailles manquaient régulièrement et des cartons de tenues inutilisées s’accumulaient dans les réserves.

Notre intervention

1. Cahier des charges rédigé avec les directions marketing et ressources humaines : image de marque, confort, tenue au lavage industriel.
2. Tests portés dans trois magasins pilotes pendant un mois, avec un retour structuré des équipes.
3. Consultation et négociation auprès de six fabricants : un fournisseur unique retenu, marquage au logo inclus.
4. Commande centralisée : dotation annuelle par salarié, commandes des magasins via un portail unique, réassort à la taille.

Les résultats

Le réseau travaille désormais avec un seul fournisseur au lieu de cinq. Le coût par tenue a baissé de 22 %, les stocks dormants ont été réduits de 60 % et tous les magasins présentent la même image à leurs clients.

Notre pôle mobilisé : textile, EPI et goodies

Le contexte

Sans acheteur dédié, le dirigeant et le responsable d’atelier négociaient eux-mêmes avec près de 180 fournisseurs. Quand le prix de l’acier et de l’aluminium a bondi de 30 % en un an, la marge s’est effondrée. L’entreprise dépendait en outre d’un fournisseur unique pour trois composants critiques.

Notre intervention

1. Un directeur achats à temps partagé, deux jours par semaine pendant douze mois, rattaché directement au dirigeant.
2. Cartographie des achats : vingt fournisseurs représentaient 80 % des dépenses, priorisés selon le risque et le potentiel de gains.
3. Renégociation des contrats majeurs, avec des clauses d’indexation sur le cours des matières, à la hausse comme à la baisse.
4. Double sourcing qualifié sur les trois composants critiques, avec essais en production.
5. Recrutement et formation d’un acheteur interne pour prendre le relais à la fin de la mission.

Les résultats

Les achats de production ont baissé de 7 %, soit 410 k€ par an. Les trois composants critiques disposent désormais de deux sources qualifiées, et l’acheteur recruté pilote la fonction en autonomie depuis la fin de la mission.

Le contexte

Ruptures d’emballages, retards d’ingrédients : la production s’était arrêtée quatorze fois en un an. Pour se protéger, les équipes surstockaient les références qu’elles jugeaient sensibles, sans méthode commune. La trésorerie était immobilisée, et les ruptures continuaient.

Notre intervention

1. Diagnostic des flux sur 420 références d’ingrédients et d’emballages, à partir de l’historique des ruptures.
2. Classification ABC/XYZ pour distinguer les références à forte valeur de celles à la demande irrégulière.
3. Paramétrage des stocks : point de commande et stock de sécurité calculés référence par référence dans l’ERP.
4. Réunion S&OP mensuelle entre ventes, production et achats pour anticiper les pics saisonniers.
5. Contrats cadres avec appels de livraison et suivi mensuel du taux de service de chaque fournisseur.

Les résultats

Les arrêts de ligne liés aux approvisionnements sont passés de 14 à 2 sur l’année suivante. Le stock d’emballages a diminué de 25 %, et le taux de service des fournisseurs est monté de 87 % à 97 %.

Le contexte

Le directeur des achats quitte l’entreprise avec un mois de préavis, en pleine période de renouvellement des contrats carburant, pneumatiques et énergie. Le recrutement d’un successeur s’annonce long, alors que plusieurs contrats arrivent à échéance dans le trimestre.

Notre intervention

1. Prise de poste en dix jours : reprise des dossiers en cours et rencontre des fournisseurs clés.
2. Renouvellement des contrats carburant et pneumatiques par appel d’offres, dans les délais.
3. Négociation du contrat d’énergie des entrepôts, en pleine hausse des prix.
4. Structuration de la fonction : politique achats, circuit de validation des dépenses et délégations de signature.
5. Recrutement du successeur aux côtés de la DRH, puis deux mois de passation.

Les résultats

Aucun contrat n’est arrivé à échéance sans solution de renouvellement. La hausse du contrat d’énergie a été contenue à 9 %, contre 35 % dans la première proposition du fournisseur, et le nouveau directeur des achats a pris ses fonctions avec des processus documentés.